Cum a schimbat pandemia modul în care lucrăm și ce anume e iremediabil? Cristi Irimia, CEO al Siemens Industry Software România: Cred că, în România, în industria în care activăm, revenirea la un program de 5 zile la birou este deja istorie

Pandemia a schimbat multe lucruri, doar că pe unele le-a modificat iremediabil, în timp ce în cazul altora, după o vreme, această perioadă va fi doar o amintire. Când vine vorba de muncă însă, pentru mulți dintre noi ea nu va mai fi niciodată ce a fost. Biroul nu mai este singurul spațiu în care ne desfășurăm activitatea, iar acasă nu mai e doar locul destinat vieții personale. Munca este și acum și va continua să fie hibridă, însă ce contează e să găsim un echilibru în cele două lumi. Întrebarea e cum.

„Cred că, în România, în industria în care activăm, revenirea la un program de 5 zile la birou este deja istorie. Mă aștept ca în următorii doi ani companiile și angajații să experimenteze un sistem hibrid de activitate la birou și telemuncă. Fiecare are plusurile și minusurile sale, iar găsirea unuia optim implică exercițiu și dialog“, afirmă și Cristi Irimia, CEO al Siemens Industry Software România.

Principalul avantaj al muncii de acasă este flexibilitatea programului zilnic, urmat de timpul economisit cu deplasarea la locul de muncă.

„Aș adăuga la avantaje și concentrarea mai bună pe care o poți avea acasă, în lipsa întreruperilor pe care le poți avea la birou.“

Ceea ce lipsește acasă însă este interacțiunea om-om pe care o ai la birou. Oamenii sunt ființe sociale prin definiție, iar când ajungem să vorbim către un ecran sau către pereți, nu funcționăm în contextul în care am evoluat atâtea mii de ani, explică executivul.

De aceea, el crede că telemunca este foarte bună mai ales pentru activități individuale care implică execuție și repetiție, în timp ce munca la birou se pretează la activități colective care se bazează pe interacțiune rapidă, pe creativitate, pe crearea planurilor.

„Am avut până acum două campanii în care am cules opiniile colegilor privind reluarea activității la sediile din București și Brașov.“ Majoritatea optează pentru sistemul hibrid, iar la extreme sunt 10%-15% dintre angajați care doresc să revină zilnic la birou și alții care doresc să lucreze doar de acasă.

„Cred că urmează o perioadă în care vom experimenta împreună ce înseamnă acest sistem hibrid și vom face ajustările necesare pe parcurs, bineînțeles prin dialog și prin respectarea reglementărilor interne și legale.“

Compania cu birouri în Brașov și București are circa de 150 de angajați în România, iar politica de creștere a echipei este una conservatoare și prudentă.

„Ni se alătură un număr mic de colegi anual, pe de o parte din pricina exigenței în selecție, iar pe de alta pentru că integrarea unui coleg nou durează destul de mult. Anul trecut am păstrat un număr relativ constant de angajați, pentru că deși am crescut, în mare parte ca urmare a programelor noastre studențești, am și pierdut un număr similar de angajați.“

Executivul anticipează aceeași evoluție și pentru acest an.

Înainte de pandemie, toată activitatea Siemens Industry Software România se desfășura în birouri.

„Condițiile erau decente, dar nu am țintit un exces de beneficii la birou tocmai pentru ca angajații să nu fie tentați să petreacă mai mult timp la companie.“

Cristi Irimia crede că pentru a fi creativ trebuie ca în primul rând să fii odihnit, iar apoi spațiul și oamenii din jurul tău să îți ofere atât confort, cât și provocare.

Pentru a atrage oameni în această industrie, în afară de un salariu aliniat cel puțin la piață, trebuie să le satisfaci dorința de cunoaștere și de dezvoltare. Și să construiești un mediu în care fiecare este apreciat și se regăsește în ceea ce creează. De aceea, facilități medicale, sportive sau mici bucurii cum sunt cafeaua, fresh-ul de portocale, înghețata, salatele, patiseria matinală sunt pietricelele mici din borcanul motivațional pe care îl are fiecare dintre noi. Pietrele mari, care pot umple și da greutate, sunt programele de dezvoltare personală.

„Iar nisipul este aprecierea pe care fiecare coleg trebuie să o primească în mod constant pentru efortul său. Experiența personală îmi spune că oricâte și orice beneficii extrasalariale ar avea un angajat, dacă oferta pe care o primește pentru a schimba locul de muncă este mai mare cu 15% față de salariul curent, atunci decizia sa va fi pentru schimbare.“

De aceea, din perspectiva bugetelor, el crede că trebuie găsit un optim între salariu – aliniat la piață – și beneficiile extrasalariale. Aceste beneficii diferă în funcție de vârstă, interese personale, stare civilă etc. De exemplu, oamenii din generația Z se bucură mai mult de beneficiile sportive și de educație financiară, millennials sunt atrași de călătorii sau cărți bune, iar cei de peste 40 de ani apreciază un pachet medical consistent pentru ei și familie și un plan de pensii private.

„Nu ne-a preocupat fidelizarea angajaților în pandemie mai mult decât în perioada anterioară lunii martie 2020. Prioritatea a fost sănătatea fizică și mintală a colegilor noștri.“

În prima parte a pandemiei, compania a gândit programe pentru moralul angajaților, apoi și-a concentrat atenția pe prevenirea stresului. „Am încercat să rămânem aproape prin comunicare constantă.“

În esență, procesul de creație software a rămas același și în pandemie. Doar că telemunca presupune mai mult timp pentru interacțiunea prin mijloace electronice față de activitatea la birou, care oferă avantajul unei comunicări directe, rapide și eficiente.

„Ca să poată lucra în condiții bune și de acasă, am oferit colegilor masă reglabilă pe înălțime, precum și scaun ergonomic de birou. Apoi, cu toții ne-am bucurat de parteneriatul cu Nespresso, în urma căruia colegii au primit acasă un espressor și un voucher lunar pentru comandă de cafea. Greu să faci software de calitate fără o cafea de calitate.“

Relația Siemens Industry Software România cu Nespresso a început în anul 2016, întâi la biroul din Brașov, apoi la cel din București. Apoi, la începutul lunii iunie 2020, compania a început discuțiile despre cum poate oferi experiența Nespresso de la birou angajaților care lucrau acasă.

„Am fost încrezător că vom găsi o soluție. Chiar dacă în ceea ce am propus noi, modelul de business era diferit pentru Nespresso față de perioada prepandemică, am găsit flexibilitate.“ Acum angajații companiei au acasă espressor și voucher pentru cafea sub formă de abonament.

Cristi Irimia crede că cea mai bună decizie luată anul trecut a fost să accelereze tranziția personală spre servant-leader. Iar cea mai dificilă, să reașeze bugetele pentru a se adapta la cerințele temporar reduse ale clienților companiei.

„Totodată, am înțeles prin intermediul «senzorilor personali» o realitate despre firmele de software, că este necesară prezența fizică. Atunci, în timpul activității zilnice, dobândești cunoștințe și valoare în mod tangibil.“

Când oamenii nu mai sunt la birou, așa cum a fost în perioada lockdownului, riști să nu mai exiști ca echipă și ca firmă.

„Iar de aici, prima lecție învățată – și m-am bucurat că am fost în partea ei fericită – este că în situații dificile, impredictibile, greu de anticipat, când oamenii nu mai sunt la birou, așa cum a fost în perioada lockdownului, riști să nu mai exiști ca firmă.“

În aceste perioade, încrederea dintre oamenii care compun echipele și între nivelurile de execuție și cele de management este cea care propulsează afacerea înainte.

„În cazul nostru, trecerea de la activitatea la birou la telemuncă a fost aproape insesizabilă ca rezultate și calitate. Altă lecție pe care am învățat-o se referă la democratizarea și accelerarea deciziilor“, conchide el.

Stil de viață